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Pertenece a la sexta generación de una de las empresas familiares con más solera de España, y cree que las marcas no deben tener miedo a salir fuera.

Lleva una corbata salpicada de toros, la principal seña de identidad de la organización que preside desde 2017, el Grupo Osborne. Forma parte de la sexta generación de esta saga familiar dedicada al vino, los destilados y al cerdo ibérico, y a la que se incorporó en 1993. Ignacio Osborne (Puerto de la Cruz, Tenerife, 1953) lidera además, desde el año pasado, el Foro de Marcas Renombradas Españolas, en sustitución del único presidente que ha tenido la institución desde que se constituyó en 1999, José Luis Bonet, expresidente de Freixenet.

Seis generaciones al frente de una empresa familiar, ¿cuál es el secreto para que una compañía sea tan longeva?

El secreto está en que el negocio sea bueno como para aguantar. La familia debe ser muy pragmática y guardadora del negocio. Esto quiere decir que se deben tomar decisiones buenas para el negocio, aunque la familia se tenga que sacrificar. La plata debe ser para la familia y el oro para el negocio.

Pero la familia manda.

Claro, es importante porque es la dueña, manda la familia, pero lo que importa es la conciencia, el mantenimiento y la estrategia del negocio. Hemos hecho muchas cosas desde hace años, con el anterior presidente Tomás Osborne, para que fuera una organización adelantada a su tiempo en gobierno corporativo. Cuando se empiezan a hacer cosas obvias ahora en Andalucía, nosotros ya lo habíamos hecho. Ya teníamos elaborado bien el gobierno corporativo, con las obligaciones y los derechos del consejo, de la dirección y de la propiedad.

Han tenido que diversificar la actividad, porque al principio solo vendían vino de Jerez.

Llevamos más de un siglo vendiendo vinos de Jerez, pero esta es una parte muy pequeña de la empresa. No es la mayoría, porque la división de espirituosos y la de ibéricos son la locomotora del grupo. Ahora tienen mucho auge los vinos de Jerez, pero los superprémium. Y Cinco Jotas es un tema nuevo para nosotros, que ha crecido muy rápido, y lo que hemos hecho ha sido llevar una industria cárnica a ser una empresa de lujo. El foco estratégico lo tenemos puesto en los vinos de Sacristía, los más viejos, que tienen una gran demanda ahora. Los vinos de Jerez se convirtieron en un tipo de vino de volumen para la distribución, la hostelería y los supermercados, y se perdió el glamour de la parte ancestral del vino.

Ustedes tienen una gran experiencia exportadora, porque sus primeros vinos los vendían sobre todo en el Reino Unido.

Más del 30% de nuestra producción de ibéricos la vendemos fuera de España, pero con este tipo de producto tenemos que impartir formación porque el corte es muy importante. Tenemos que ser cuidadosos e ir muy despacio. Cada vez vendemos menos a países, y vendemos más pata a pata. En cuanto a los países es China el que se ha puesto en cabeza. Es un producto muy apreciado allí, que los chinos podrán producir, pero no será igual porque ellos no tienen la raza, que es importante, como tampoco tienen la alimentación, no hay dehesa y un quercus tarda unos 40 años en crecer. Además, el proceso de curación tiene que tener el know how. Pueden hacerlo, pero tardará.

¿Cuál es la clave del éxito de la exportación?

El poder de adaptación, ya que lo que se hacía en el siglo XVIII no tiene nada que ver con lo que se hacía en el XX, como tampoco con lo que se hace en el XXI. Ahora es muy importante tener un socio local, que esté en contacto con el consumidor final, y eso gracias a la tecnología es más fácil. Hay que adaptarse a cada mercado, porque la forma de vender en China, Estados Unidos y Europa es diferente. Poder llegar al consumidor final es importante, pero más importante que la factura del e-commerce es la propina que te deja, que puede ser positiva o negativa.

Las elecciones del 28 de abril se presentan con una clara incertidumbre sobre quién formará gobierno, ¿este hecho inquieta a las empresas?

En 20 años hemos vivido cambios, pero la incertidumbre es lo peor, mucho más que cualquier otra noticia de política económica. Que el empresario de empresas longevas quiera hacer planes a largo plazo y tenga que estar pendiente de posibles legislaciones afecta más que la economía se retraiga. El Brexit afecta a las empresas también por la incertidumbre, hay muchas interrogaciones en las empresas exportadoras al Reino Unido.

Con la crisis se empezó a acortar el horizonte de las empresas, ¿qué entienden hoy por largo plazo?

Antes se hacían planes estratégicos a ocho años, pero ahora tenemos que ser ágiles en la toma de decisiones, por lo que se fijan otros plazos, pero siempre tienes que invertir para que la empresa te dure 20 años más. Hay que tener en la cabeza las luces largas, sembrar a largo plazo. Nosotros en el Foro queremos reforzar el cómo porque el qué es ayudar a las marcas españolas en la internacionalización. El que más rápido se adapte es el que sobrevive. La crisis ha sido horrible para España, pero ha habido un florecimiento de empresas mejor gestionadas que han salido a exportar. La necesidad agudiza el ingenio.

¿Cuál es su cometido en Osborne?

El reto de una empresa familiar longeva es continuar con proyección de negocio y con un gobierno corporativo que perdure, de manera que las siguientes generaciones puedan pensar en el futuro sin estar pendientes del pasado.

FUENTE: CINCO DÍAS

11 de Marzo de 2019

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